1.採用計画

新卒採用は計画を立てることから始まります。中途採用と違って、新卒採用では毎年のスケジュールが大まかに決まっています。多くの企業や学生がそれに沿って行動するため、きちんと計画を立てて進めないと、自社だけが出遅れてしまうかもしれません。無計画で進めていると、社内も混乱しやすくなります。

そんな採用計画で重要なのが「目標」「戦略」「体制」です。この3つの観点からポイントを解説しますので、すでに大体の計画は決まっているという企業の方も、ぜひ改めて見直してみてください。

1-1.目標を立てる

まずは、いつまでにどれくらい採用したいのか、といった目標を立てます。たとえば、一般的なスケジュールで100名を採用したい場合と、秋採用も含めて10名を採用する場合では、動き方が大きく異なってくるでしょう。

目標を立てるうえでは、「新卒採用の目的」「採用人数」「予算」「スケジュール」の4点を考えることをオススメします。

1-1-1.目的を考える
最初に考えるべきなのが、新卒採用の目的です。将来の幹部候補を採用したい、組織に新しい風を吹かせたい、採用コストを抑えたい、安定したペースで増員したいなど、新卒採用に求めるものは企業によって異なります。そうした目的の認識が社内で揃っていないと、採用活動の進め方にもズレが出てしまいます。

採用の目的を改めて整理した結果によっては、できるだけ早く欠員補充する必要がある、教育にかけられるリソースが十分にない、といった理由から「新卒採用より中途採用のほうを重要すべき」という結論が出るかもしれません。だからこそ、最初に目的を考えておくのが良いでしょう。

1-1-2.採用人数を考える
次に新卒で何名を採用したいのか考えます。もちろん最終的に目標通りの人数になるとは限りません。しかし、どれくらい多くの学生にアプローチすべきか、どれくらい選考で通すべきか、などの考え方は採用人数によって変わるため、目標を決めておくことは重要です。

採用人数の考え方には、トップダウンとボトムアップの2つの考え方があります。トップダウン方式は、経営計画や事業戦略をもとに人件費と採算のバランスを見て人数を算出します。ボトムアップ方式では、現場の業務量に合わせて必要な人数を算出します。

どちらの考え方にしても、全体の要員計画を立てたうえで、新卒で確保したい人数を決めると良いでしょう。

1-1-3.予算を考える
就職みらい研究所「就職白書2020」の調査では、新卒採用における1人あたりの平均採用コストは93.6万円でした。ただし採用人数や会社の認知度などによって必要なコストは変わるため、一概に「これくらいの予算が適正」とは言えません。

とはいえ新卒採用には、求人媒体の掲載費用や人材紹介の利用料、採用サイトの制作費など、様々な場面でコストがかかるのも事実です。予算が決まっていたほうが何にどれくらいお金をかけるべきか考えやすくなるため、過去の採用活動や事業の状況を踏まえて、ある程度は投資できる予算の目安を把握しておくことをオススメします。

1-1-4.スケジュールを考える
新卒採用は、中途採用と違って1年間のスケジュールが大まかに決まっています。元々は、経団連によって、以下のルールが定められていました。

広報解禁日：大学3年次の3月
選考解禁日：大学4年次の6月
内定解禁日：大学4年次の10月

2021年卒から新卒採用の方針を定めるのは政府主導に変わりましたが、上記のルールは現状維持となっています。独自に早期採用や通年採用を行う企業も一部ありますが、政府が定めたルールに合わせてスケジュールを決めるのが基本的な考え方です。

ただし政府の方針が変化する場合もあるため、当該年度のルールは念のため確認しておいたほうが良いでしょう。

1-2.戦略を立てる

目標を決めたら、「どのような人材を」「どうやって採用するのか」の戦略を立てます。

新卒採用のゴールは目標人数の充足ではなく、自社で活躍できる人材に入社してもらうことですから、どんな人が自社に必要なのかを考えることが重要です。また新卒採用は売り手市場が続いて、競争も激しくなってきています。そのため、自社の魅力や他社との違いを明確にしないと、学生を惹きつけるのは難しいでしょう。

戦略を立てるうえでは、まずは前提となる情報を集めて、「誰に」「何を」「どうやって」伝えるかの順で考えていくことをオススメします。

1-2-1.自社の現状を分析する
最初にやるべきなのは現状の分析です。採用活動は、自社の事業や組織と密接に結びついています。事業や組織を今後どうしていきたいのか、現状は何が課題なのかを分析すると、どんな人が必要なのか見えてくるはずです。そのうえで過去の採用活動を振り返って、採用上の課題を抽出しておくと、改善点が考えやすくなります。

1-2-2.調査する
採用担当者の頭だけで考えていると、学生や現場の社員とのズレが生まれてしまいがちです。せっかくターゲットを決めても、そんな学生が世の中には存在しなかったり、現場が求めていない人材になっていたら意味がありません。

だからこそ、できる限り調査しながら戦略を立てていくことが重要です。企業に依頼するような本格的な調査ではなくても、インターネットで調べたり、身近な人に話を聞くだけでも意味はあります。

ここでは3つの観点から、調査の方法を紹介します。

①社内リサーチ
まずは自社の社員に目を向けましょう。なぜなら実際に新卒で入社した社員は、最もターゲットの学生（自社に合う学生）に近い存在だからです。社員の就活時の考え方や行動は、貴重なヒントになります。たとえばアンケートを取ったり、何名か選んで話を聞くと、かなりの情報が集まります。社員が適性検査を受けている場合は、その結果から「どんな能力や価値観を持った人材が多いのか」の傾向を掴むこともできます。

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②市場リサーチ
実際の社員の声は非常に重要ですが、あくまでも個人の考えであり、しかも社員が就活をしていたのは数年前になります。そのため、たとえば「今の学生は会社に何を求めているか」といった新卒採用市場の状況や流れ、自社が位置する業界の人気や動向なども押さえておく必要があります。市場について調べるには、文部科学省や厚生労働省など国が出している調査データと、リクルート就職みらい研究所の「就職白書」など民間企業の調査データを参考にすると良いでしょう。

③競合リサーチ
新卒採用では、ほぼ確実に学生から他社と比較されます。そこで自社が選ばれるには、競合他社との差別化が必要です。だからこそ、競合についても調べて分析する必要があります。たとえばナビサイトに掲載している情報や採用サイトの内容を見れば、どんな学生をターゲットにして何を強みとして打ち出しているか、など推測できることがあるはずです。ただし事業上の競合が、採用においても競合になっているとは限らないため、対象の選定には注意しましょう。

1-2-3.ターゲットを決める
どのような人材を採用したいのか、ターゲットを明確にすることが採用では非常に重要です。それによって、何をどのように伝えていくべきかが変わります。またターゲットについて検討した内容は、募集時だけでなく選考の基準にもつながっていきます。

様々な考え方がありますが、ここでは4つの観点での検討方法を紹介します。いずれにしても社内リサーチの内容などを参考にして、机上の空論にならないようにしましょう。

①採用要件
まずはどんな能力・経験・適性を持った人を採用すべきかの条件を考えます。新卒採用で業務に直結する知識や経験を求めることは少ないですが、仕事によって求められる要素があるはずです。「こんな人じゃないと採用は難しい」という条件を整理しておかなければ、選考がムダになってしまいます。ただし理想の人材はそういないため、「必須条の件」と「あれば歓迎の内容」のバランスを考えることが重要です。

②求める人物像
性格や価値観など、もう少し抽象的な内容の条件も考えます。新卒採用はスキルで差が出にくいため、特に価値観でのマッチングが大事です。ただし「明るく元気」「行動力がある」など、よくある曖昧な内容だと募集にも選考にも上手く活かせません。「なぜそういう価値観が必要なのか」「具体的にはどういう行動につながるのか」といった内容まで考えることで、学生にとっても採用担当者にとっても判断しやすい基準になります。

③ペルソナ
ペルソナとは採用要件や求める人物像を、架空のプロフィールに落とし込んだものです。より具体的な人物像を設定することで、「この人ならこう考えるだろう」「こんな情報が欲しいだろう」と想像したり、社内で認識を共有しやすくなります。見本となる社員がいるなら、その人のプロフィールを土台にするのもひとつの手です。

④行動（ジャーニーマップ）
ジャーニーマップとは就活中のターゲットの行動を、「就活の準備→情報収集→企業研究→応募→選考→内定」などの流れに沿って整理したものです。各タイミングでの、企業との接点、学生の気持ち、求められる情報などをまとめます。ターゲットの行動を整理すると、どのタイミングで何の情報をどう出すか検討しやすくなります。

1-2-4.自社の魅力を整理する
どのような人材を採用したいか決めたら、その人をどうすれば採用できるか考えます。当たり前ですが、学生に選んでもらうには「入社する価値がある会社」だと感じてもらう必要があります。だからこそ会社の特徴や強みだけでなく、それによって学生が得られるメリットまで伝えることが重要です。

自社の魅力を整理するには、まず社内アンケートやヒアリングも参考にしつつ、たくさん要素を挙げます。そのうえで「我々は～できる」という会社目線から「入社したら～できる」という学生目線に変えていくと良いでしょう。さらに魅力の根拠となる制度やエピソード、競合とは異なる自社独自の価値も見つけられると後に役立ちます。

1-2-5.アプローチ方法を考える
どんな学生に、何を伝えるかまで決まったら、それをどう伝えるか考えます。この項目について詳しくは、後ほど「母集団形成」の章で説明します。

1-2-6.選考プロセスを設計する
学生からのエントリーを集めたら、次に行うのは選考です。どのように選考するかも、採用を成功させるうえでは重要な要素になります。この項目についても、詳しくは後ほど「選考」の章で説明します。

1-2-7.内定後フォローを設計する
新卒採用は、内定を出して終わりではありません。多くの学生は、複数の内定を受けて、そこから企業を選びます。そのため最終的に選んでもらうためのフォローが必要になるのです。詳しくは「内定者フォロー」の章で説明します。

1-3.体制を作る

目標設定・戦略設計と同時に体制づくりも進めます。担当者ひとりで採用活動を成し遂げるのは難しいです。単純にやらなければならないことが多いですし、現場の社員や経営者と話せたほうが学生にとって良い場合もあります。社内外で協力者を集めて採用活動の体制を作るのも、担当者の大事な仕事のひとつだと考えましょう。

ここでは新卒採用の主な関係者と、それぞれの役割を紹介します。

1-3-1.採用担当者
採用担当者は、新卒採用活動の中心となる存在です。役割は非常に幅広く、採用の戦略設計から、社内外との調整、説明会や面接などでの学生とのコミュニケーションまで担当します。これら全てをこなす能力を持っている人が採用担当としては理想ですが、現実的には複数人で分担できると良いでしょう。

1-3-2.面接者
採用担当者が面接をすることも多いですが、現場の社員が担当したほうが良い場合もあります。面接者は「学生の能力や性格を見極める能力があるか」「学生に仕事や職場の魅力を伝えられるか」という観点で選ぶと良いでしょう。また依頼する際には、採用方針や選考基準なども共有します。

1-3-3.経営者
経営者は、採用活動が自社の経営方針とズレていないか確認したり、場合によっては選考における最終判断の役目を担います。経営者の存在は重要ですが、あまりにも表に強く出すぎると、経営者の印象が強くなりすぎてしまう、同席する社員や学生が委縮してしまうなど、ネガティブに働いてしまうケースもあります。採用担当者は、完全な言いなりになってしまわないように調整しましょう。

1-3-4.リクルーター
リクルーターは、選考から内定まで学生と継続的にコミュニケーションを取って採用活動をサポートする役割を担う社員のことです。基本的には採用担当者か、学生に近い感覚を持った若手の現場社員が担当します。学生の悩みに共感したり、相談に乗りやすいよう、一人ひとりの特性に合わせた社員をアサインできると良いでしょう。

1-3-5.パートナー企業
新卒採用には、自社だけでは対応しきれない領域も多くあります。採用活動の目的や状況に応じて、以下のような各領域に特化したパートナー企業との連携が必要です。

●    採用コンサルティング
●    採用担当者の育成
●    採用業務の代行
●    採用管理システムの提供
●    求人媒体の制作・掲載
●    イベントの開催
●    採用ツールの制作

パートナー企業に依頼する際は、相手の専門家としての意見を尊重しつつも、丸投げにはならないよう、対等な関係性を築けるとスムーズに進めやすいです。

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2.母集団形成

新卒採用における「母集団形成」とは、自社の選考に進んでくれる学生を集めることです。当たり前ですが、選考を進むごとに候補者は減っていきます。だからこそ、エントリーの段階で十分な数を集めなければなりません。

一方で、採用基準に合わないエントリーが増えすぎると、選考が大変になってしまいます。目指すべきは、ターゲットに近い人材から可能な限り多くのエントリーを集めることです。

そのための代表的な手法を、ここでは紹介します。

2-1.母集団形成の手法

母集団形成の手法は様々ありますが、予算や手間を考えると手当たり次第に試すことはできません。まずは各手法の特徴を把握して使い分けられるようにすることが大事です。そして社員や内定者から聞いた話を参考にして、実際にターゲットとなる学生と接触しやすそうな手法を優先的に選びましょう。

2-1-1.新卒求人サイト（就活ナビサイト）
新卒採用の求人が集まる就活ナビサイトは、母集団形成の王道ともいえる手法です。情報収集の手段が多様化した影響で、以前に比べれば利用率が少し落ちてきてはいますが、いまだに多くの学生が利用しています。そのため多くの学生に接触できる可能性が高いのがメリットです。

一方で、利用している企業も多く、自社の求人が埋もれてしまう可能性もあります。また基本的には掲載する時点で料金が発生するため、採用できたかどうかに関わらず一定のコストがかかることにも注意が必要です。

2-1-2.新卒紹介（エージェント）
新卒紹介は、紹介会社のエージェントが自社に合った学生を探して紹介してくれるサービスです。成功報酬型で無駄なコストが発生しないこと、採用基準に合わない学生からのエントリーを減らせることが大きなメリットとなります。エージェントに紹介されて学生が初めてその企業を知ることも多く、知名度が低い企業でも学生と接点を持ちやすいです。

一方で、1人を採用する度に成功報酬がかかるため、採用人数が増えるほどコストはかさみます。対象となるのが、その紹介サービスに登録している学生に限られるのも弱みです。

2-1-3.イベント
新卒採用イベントへの出展も、よく使われている手法です。様々な内容や規模のイベントがあるため、自社の目的に合ったものを選ぶ必要があります。

たとえば多種多様な企業が集まる大規模な合同説明会では、多くの学生と接触できる可能性がありますが、じっくり話すことは難しく、自社が埋もれてしまうリスクも高いです。一方で、業界に特化したセミナーなど中小規模のイベントは、学生と濃いコミュニケーションが取りやすいものの、そもそもの来場者が少ないため認知拡大には向きません。

2-1-4.インターンシップ
インターンシップも母集団形成に活用できます。本格的な就職活動が始まる前から自社のことを知っておいてもらうことで、エントリーしてもらう可能性を高めることが可能です。

以前はインターンシップと採用を直結させることが禁じられていましたが、2025年卒の就職活動から、就職・採用活動の開始日（広報活動は卒業・修了年度に入る直前の3月1日、採用選考活動は卒業・修了年度の6月1日）以降に限って、一定の条件を満たしたインターンシップに参加した学生の情報を選考に利用することが認められました。そのため新卒採用におけるインターンシップの重要度は、さらに増していくことでしょう。

2-1-5.学校訪問
大学などに働きかけて、求人票の設置や説明会の実施をさせてもらうという手法もあります。上手く活用すれば、低コストで自社の採用要件に合った学生に直接アプローチすることが可能です。特に理系の学生などでは、研究室の教授やOB・OGからの紹介が強力な採用チャネルになっている場合もあります。一方で、学校との関係性を構築するには手間と時間がかかるため、即効性と確実性には欠けます。

2-1-6.ダイレクトリクルーティング
求人サービスに登録している学生や、イベント・SNSなどで接触した学生に、企業が直接アプローチする手法をダイレクトリクルーティングと言います。採用要件にマッチした人材に絞ってアプローチでき、採用への熱意を伝えやすいのがメリットです。一方で、多くの学生の中からアプローチする対象を見極めて、個別にスカウトの文面を作成する必要があるため、採用担当者には大きな負担がかかります。

2-1-7.リファラル
自社の社員に学生を紹介してもらう手法をリファラル採用と言います。「自社に合っている」と社員が判断した人材のためミスマッチの可能性が低く、学生側からしても知人がいて信頼できることから入社意向が高まりやすいのがメリットです。一方で、紹介してくれた社員に負担がかからないようにしたり、選考で落とした場合などに人間関係が悪化しないようにしたり、といった配慮が必要になります。

2-1-8.SNS
Z世代の就活生を対象にしたとある調査では、57.2%が「就職活動においてSNSで情報収集することがある」と回答しています。同じ調査で「企業に対して、どのSNSやメディアで就活関連の情報を発信してほしいですか？」という設問では、X（Twitter）・YouTube・Instagramが就活ナビサイトを上回っています。

株式会社No Company「Z世代就活生のSNS活用に関する実態調査」

このように学生が就職活動にSNSを活用している以上、企業もSNSに公式アカウントや社員のアカウントを開設して情報を発信していく必要があると言えるでしょう。

2-1-9.広告
就活ナビサイトなどへの求人掲載も広告と言えますが、テレビCMなどのマス広告やWeb広告を新卒採用に活用することもできます。これらの広告は、まだ就職活動を本格的に始めていない潜在層にも情報を届けて、認知拡大を狙えることがメリットです。一方で、直接的なエントリーにつながる可能性は低く、コストパフォーマンスは期待できない場合もあります。

2-1-10.オウンドメディア
自社のウェブサイトやSNSなどをオウンドメディアと言います。オウンドメディアでは、就活ナビサイトなどと違って掲載料金や文字数の制限がなく、自由に情報を発信できます。そのため自社の魅力を伝えるための詳しい内容を載せることができますし、潜在層にアプローチできる可能性もあります。一方で、十分なコンテンツを用意するには手間と時間がかかり、短期的には成果を出しにくいです。

2-2.母集団形成に使えるツール

母集団形成においては、学生に情報を伝えるために準備しておくべきものがあります。ここでは代表的なツールをいくつか紹介します。

2-2-1.採用サイト
採用サイトは、自社に関する情報を文章や写真などで自由に発信できる場所です。学生と最初に接触する就活ナビサイトなどより詳しい情報を載せておくことで、エントリーの意欲を高められます。選考中や内定後などに採用サイトを見て、情報を再確認する学生も多いです。ただし採用サイトはあくまでも受け皿であり、学生にアプローチするための手段は別で必要になることには注意が必要です。

2-2-2.会社説明スライド（採用ピッチ資料）
合同説明会やセミナーなどでは、会社説明用のスライド資料が必要になります。スライド資料では、自社が伝えたくて学生も興味がある内容を、順序立てて端的に説明することが重要です。この資料は説明会で投影するだけでなく、学生に配布したり、採用サイトに掲載したりといった活用もできます。

2-2-3.パンフレット・入社案内
説明会などのイベントでは、自社のパンフレットや入社案内を学生に配ることができます。こうした紙のツールはWebの情報と違って手元に残るため、ふとした時に見返したり、家族に見せたり、といった行動が生まれやすいのがメリットです。一方で、印刷する度にコストがかかったり、採用活動がオンライン中心だと渡す機会がなくなってしまうことには注意しましょう。

2-2-4.動画
会社紹介の動画を用意すると、文章や写真では伝えにくい社内の雰囲気などを効果的に見せることができます。撮影・編集に手間はかかりますが、一度作ってしまえば自社の採用サイトに掲載したり、説明会で流したりと、繰り返し活用できます。ただし動画は効率的な情報収集に向かないため、学生によってはそもそも見られないケースもあるため注意が必要です。


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3.選考

母集団形成によってエントリーを集めたら、次にやらなければならないのが選考です。どのように選考するかによって、どんな人材が入社するか決まります。選考が上手くいかないと、本当は自社に合っていない人材に内定を出してしまうかもしれません。

また、選考は学生側が企業を選ぶ時間でもあります。選考での対応が悪いと、逆に学生から辞退されてしまう可能性もあるのです。

そうならないために、ここでは選考で考えるべき内容と主な手法をお伝えします。

3-1.選考で考えるべきこと

一口に選考と言っても、企業側が考えておくべきことは、いくつかあります。最低限、押さえてほしいのが以下の4点です。

3-1-1.選考基準
候補者の何を確認し、どのような人に合格を出すかの基準を決めておかないと、選考の判断がすべて担当者の主観になってしまいます。基本的には採用要件として決めた内容をベースにすると良いでしょう。そのうえで具体的にどこをどう見るのか、選考内容に合わせた基準に落とし込んでいきます。質問リストやチェックリストなどを作って、選考の担当者に共有すると、より効果的です。

3-1-2.プロセス
限られた時間で候補者について深く理解し、自社に合うかどうかを確認することは非常に難しいことです。そのため角度を変えて何度か選考を通じてコミュニケーションを取ることで、様々な観点から候補者について理解を深めていきます。また回数を重ねるごとに、学生側の理解度や志望度も高まっていきます。一方で、選考プロセスが長すぎると両者にとって負担になるため、バランスも重要です。こうした観点を踏まえて、どの段階で何を見たいかによってプロセスを考えます。具体的には後ほど「選考の手法」の章を参考にしてください。

3-1-3.担当者
選考は採用担当者や人事が行うケースもありますが、どうしても一人だと判断に偏りが出てしまいます。そのため他の社員にも選考に参加してもらう場合が多いです。現場の社員や経営者と話すことで、学生の志望度が高まることもあります。選考で判断したい内容や学生のタイプに合わせて、柔軟に担当者を決められると良いでしょう。

3-1-4.候補者の管理方法
学生によってエントリーや選考のタイミングは異なるため、人数によっては選考状況や結果などの管理が複雑になります。管理ミスによって連絡の遅れや漏れが発生すると、学生の印象を損ねてしまう可能性が高いです。日程連絡など定型化できる内容の連絡メールはテンプレート化したり、候補者管理シートを作るなどして、できる限り効率化しましょう。どうしても管理が大変であれば、専用の採用管理システムを導入するのもひとつの手です。

3-2.選考の手法

ここでは代表的な手法をいくつか紹介します。すべてを組み込む必要はないですが、書類選考と面接だけでは見えにくい内容もあります。上手く自社の選考基準に合わせて、組み合わせてほしいと思います。

3-2-1.説明会
厳密に言うと説明会は選考ではありませんが、選考のスタート地点として実施している企業が多いです。エントリーした学生に対して、改めて自社のことを詳しく説明することで、その後の選考に進むかどうか決めてもらいます。エントリーシートの記入、筆記試験、面接など最初の選考を説明会と兼ねて実施する企業もあります。

3-2-2.書類選考
学生から提出された履歴書やエントリーシートなどを見て判断する書類選考は、最初の選考として実施される場合が多いです。ただし選考と言っても、中途採用と違って書類の時点で経験やスキルを見て落とすことは、そうそうありません。

エントリー数が多くて面接しきれないような企業だと、書類選考で意欲の高さなどを見ることもあります。ただ多くの企業では、書類選考だけで判断するというよりも、その後の面接などの補助資料としても使われています。

しかしながら、志望理由などを記入させるのは学生の負担になり、エントリーを阻む原因にもなりかねません。書類選考でどんな内容を求めるかは慎重に検討しましょう。

3-2-3.グループディスカッション（グループワーク）
グループディスカッションは、学生を数人のグループに分けて何らかのテーマに沿った議論や共同作業をさせ、その様子を観察する選考手法です。一度に多くの学生と接点を持つことができ、チームで行動する中での協調性やリーダーシップを見られるのが大きなメリットです。

一方で、一人ひとりについて深く知るのには向かず、グループの組み合わせによっては学生が本来のポテンシャルを発揮できない可能性もあります。選考する側の負担もそれなりに大きいため、候補者が多くて一度に複数の候補者と合う機会を持ちたい、集団行動への適性を見たい、など目的を考えたうえで実施するべきか検討しましょう。

3-2-4.筆記試験・適性検査
より客観的な基準で選考できる手法が、筆記試験と適性検査です。筆記試験・適性検査は、SPIなどの外部サービスを活用することが多いですが、独自にテスト問題や小論文などの課題を用意する企業もあります。学生の知識や思考力を測りたいのか、性格や価値観などの傾向を知りたいのかによって、問題や形式が変わってきます。

筆記試験・適性検査のメリットは、会話では掘り下げにくい適性について把握できること、内容にもよりますが評価を客観的な数値などで表せることです。基本的には、多くの候補者から通過者を決める場合の判断材料や 、面接など他の選考の補足情報としての活用を目的に実施されます。

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3-2-5.面接
面接は、ほとんど必須とも言える選考手法です。質問への回答や立ち振る舞いから学生の素質を見極めるのはもちろん、会話を通して学生の企業理解を深めたり、入社に向けた不安解消や動機づけもできます。

質問内容や担当者によっても面接の意味合いが変わってくるため、内容の異なる面接を複数回に渡って実施することも多いです。応募者が多い場合は、初期段階で効率的に選考できる集団面接を行い、個人面接は二次以降とすることもあります。

面接は当たり前に行われる選考手法であり、なんとなくで実施されることも多いですが、非常に重要度も自由度も高いため、「この面接は何のためにやるのか」という目的を再確認したうえで内容や形式を検討しましょう。

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4.内定者フォロー

新卒採用は、内定を出して終わりではありません。多くの学生は複数社の内定を受けて、そこから入社する企業を選びます。そのため選考が終わった後も、内定者が安心して入社まで進めるよう継続的なコミュニケーションが必要です。

また内定者が納得して意思決定できているかどうかは、入社後のモチベーションにも影響します。内定辞退の防止だけでなく、入社後のギャップによる早期退職を防ぐという観点も重要です。

ここでは内定者フォローでやるべきことと、具体的な手法を紹介します。

4-1.内定者フォローでやること

内定者フォローで大切なのは、学生が自分の入社後をイメージし、納得したうえで内定を承諾できるようにすることです。そのためには、自社にとってポジティブな内容だけでなく、現実的な話も伝える必要があります。

具体的には、以下の4つの観点から取り組むと良いでしょう。

4-1-1.学生の不安を解消する
学生は、初めての就職に対して様々な不安を抱えています。内定先の会社に対する不安もあれば、就職そのものへの不安もあります。その不安をできる限り解消してあげることが何よりも重要です。内定者がどんな不安を抱えているか知るため、社員に対して就活時にどんな不安があったか聞いてみるのも良いかもしれません。どう解消していくかは、「内定者フォローの手法」の章を参考にしてください。

4-1-2.会社への理解度を高める
複数回の選考を経ても、学生は会社について完全に理解できているわけではありません。企業理解が不足していると、学生は不安を感じやすくなりますし、他の内定先と比較された際にも不利に働きやすいです。学生の理解度が高いほうが、会社側にとっても入社後の教育が進めやすくなるメリットがあります。会社が知ってほしいことを押しつけるような形にならないよう、学生の疑問に応える形で自然と理解度を高められると良いでしょう。

4-1-3.先輩や同期とのつながりを作る
仕事内容や職場環境だけでなく、「どんな人と一緒に働くことになるのか？」という部分に不安を感じている学生も多いです。選考に出なかった若手の先輩社員や、同じ内定者の同期と話す機会を作ることで、その不安を軽減できます。先輩や同期とのつながりができると会社への思い入れが強くなりますし、入社後の人間関係の構築もスムーズになるでしょう。

4-1-4.入社後に向けた準備をする
内定後は、入社に向けた準備期間と捉えることもできます。業務に必要な基礎知識などを事前に身につけてもらえば、入社後の育成を早められます。一方で学生にとっては負担になり、志望度が下がる可能性もあります。あくまでも不安解消や理解度の向上を目的にして負担のかからない内容にするか、志望度が高く入社が確実な場合に実施するなどの工夫が必要です。

4-2.内定者フォローの手法

ここでは代表的な手法をいくつか紹介します。必ずしもすべてを実施する必要はありませんので、採用担当者や現場のリソースと内定者の状況を踏まえて、何をやるべきか考えましょう。

4-2-1.面談
採用担当と内定者による1対1の面談は、実施しやすく効果も高い、基本的な内定者フォローの施策です。企業理解を深めるために入社後についての説明をしたり、不安解消のために学生の質問に答えたり、選考での評価ポイントや課題点の振り返りをしたり、など目的によって何を話すべきか考えます。

4-2-2.座談会
先輩社員や内定者を集めて、複数人で会話します。面談と異なり、先輩や同期との人間関係を構築できるのが大きな利点です。話すテーマによって、お互いの距離を縮める場にも、会社や仕事への理解を深める場にもできます。ただし集団の中では話しにくい内容もあるため、1対1の面談と使い分けられると良いでしょう。

4-2-3.懇親会
食事やレクリエーションを実施したり、座談会よりもカジュアルな場として設定します。お互いの人となりを知って距離を縮めやすいというメリットはありますが、真面目な話はしにくいことも多いです。会社によっては、社内イベントに内定者を招待するケースもあります。より多くの社員に会ってもらいたい場合は、そうした形をとるのもひとつの手です。

4-2-4.研修
内定者を集めて研修を実施したり、課題を与えたりします。職場見学を実施したり、アルバイトとして雇用する企業もあります。会社理解を深めて、入社後の教育をスムーズにするためには役立ちますが、強制ではなく同意の上で実施する、学業が疎かにならないようにする、場合によっては賃金を支給する、など配慮すべきことは多いです。

4-2-5.内定式
内定者を集めて、内定通知書を授与したり、経営者からメッセージを伝えたりします。懇親会などを内定式とあわせて実施することもあります。こうした場を用意することで、学生は改めて内定を受けた実感を持ち、入社の意思を固めてモチベーションを高めることができます。政府の方針では内定解禁日が10月1日になっているため、それまでは内々定という形で伝えて、10月以降に内定式を実施して正式に内定を通知する企業が多いです。

4-2-6.メール・チャット
面談やイベントを実施するだけでなく、並行してメールやチャットなどで継続的にコミュニケーションを取ることも重要です。内定を出したあと、全く連絡がなくなると学生が不安に感じる場合もあるため、定期的に連絡して今後の流れを伝えたり、不安や相談事項がないか確認するようにすると良いでしょう。

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5.振り返り

採用活動が一通り終わったら、必ず振り返りを行います。それを次の採用活動に活かすことで、だんだん洗練されていきます。特に新卒採用は周期が決まっているため、このサイクルを回すのが重要です。

ここでは「数」と「質」の2つの観点から、主な振り返りの手法を紹介します。また振り返りをする際には、「成果」と「プロセス」がそれぞれどうだったのかに着目すると示唆を得やすいです。

5-1.「数」の振り返り

応募者や内定者などの「数」は客観的な事実であり、目標を達成できたか、前年度や平均などと比較してどうか、などの分析がしやすいです。一方で「なぜそうなったのか」は読み取れません。そのため「数」をもとに仮説を立てて、「質」の観点で深掘りすると良いでしょう。

主な手法は、以下の2つです。

5-1-1.チャネル分析
主に母集団形成において、就活ナビサイトやエージェントなど、どのチャネル（経路）からどれくらいエントリーがあったかを分析します。エントリー数だけでなく、チャネルごとの選考通過率や内定承諾率まで追えると理想的です。どのチャネルが効果的だったかわかると、次年度からの予算配分の参考になります。上手くいかなかったチャネルは、媒体が悪かったのか、内容が悪かったのかなど、さらに深掘りして検証します。

5-1-2.歩留まり分析
書類通過率・一次面接通過率・内定承諾率など、選考プロセスにおいて次の段階に進んだ人数の割合を分析します。それによって、どの段階の選考に課題がありそうなのか見えてきます。場合によっては、母集団形成の時点でミスマッチな学生を集めていたり、そもそも選考プロセスの長さに問題がある可能性もあります。

5-2.「質」の振り返り

選考の記録を集めたり、実際に内定者に話を聞いたりすることで、より具体的な情報を集めて分析します。課題の特定に役立つ情報が得られる可能性は高いですが、集計や分析には手間がかかる場合もあります。また、あくまで個人の一例で全体には適用できない場合もあるので注意が必要です。

主な手法は、以下の3つです。

5-2-1.適性検査の結果分析
選考プロセスで適性検査を実施した場合は、その内容も振り返りの参考にできます。どういった特性の候補者が選考に通っているか、それが自社の採用基準にちゃんと合っているのか、など全体の傾向が適性検査の結果から見えてきます。その年の受検者だけでなく、入社後に活躍している人材の適性検査の結果も、次の採用での求める人物像を検討するための参考になります。

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5-2-2.面接のメモ
面接時の受け答えや質問内容をメモして残しておくと、振り返りに役立ちます。たとえば、どんな受け答えをした学生が通過したかを見返せば、次回に選考基準を検討する際の参考になるはずです。どんな質問をしたら学生の価値観や素質を見極められたかを検証し、担当者全体で共有すれば、面接内容の改善につながります。他にも、学生からの質問で多かった内容を集め、採用サイトや説明会で事前に答えておくようにして、早期に学生の理解を深めることもできます。

5-2-3.アンケート・ヒアリング
内定者や新卒入社した社員に話を聞くのも非常に効果的です。質問の内容によって、採用活動の良かった点も、課題も見えてきます。広く情報を集めたいならアンケート、一つひとつの質問について深掘りしたいならヒアリングの面談を実施すると良いでしょう。

質問項目の例
●    就職活動でどんな情報を参考にしていた？
●    自社の第一印象は？
●    自社の情報発信で特に参考になった内容は？
●    自社の情報発信で不足していた内容は？
●    選考で良かった／悪かった点は？
●    他にどんな企業を候補にしていた？
●    他社と比べて優れていた／劣っていた点は？
●    最終的な入社の決め手は？
●    入社してから感じたギャップは？

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6.オンボーディング

オンボーディングとは、新入社員が早期に定着できるようにする取り組みのことです。基本的には育成担当の領域だと捉えられる場合も多いですが、採用担当にも協力できることはあります。

ひとつは、オンボーディングまでを見据えて採用計画を立てることです。どんな部署に配属されて、どういった研修などを受けられるのかなどによって、採用時に求める要件や選考基準なども変わってきます。また選考中や内定後に企業理解を深められるようなプロセスを設計することで、入社後のオンボーディングも進めやすくなります。

もうひとつは、選考を通して得た新入社員の情報を受け入れ先の上司に共有することです。面接でどんなことを話していたのか、どういった仕事を志望しているのか、どのような性格特性を持っているのか、などの情報は一人ひとりに合わせたオンボーディングを実施するため非常に役立ちます。

採用はゴールではなく、入社後に活躍してもらい、そして会社を成長させていくための通過点です。ぜひ入社後のことまでイメージして採用活動を進めてほしいと思います。

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7.まとめ

ここまで新卒採用活動について、網羅的に解説してきました。冒頭にもお伝えした通り、初めから記載している内容すべてを実行する必要はありません。まずは全体像を把握し、自社にとって重要そうな部分や、課題になっているところから改善してみてください。

新卒採用は毎年の振り返りと改善のサイクルを回すことが大切ですから、ぜひ何度もこの記事を読み返して、参考にしていただけますと幸いです。

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