部門内のマネジメント、相互理解、自己理解のために
HRBPが実践。
ビジネス成果につながるSPI３の徹底活用

光井：ABBは140年以上の歴史を持ち、世界に約11万人の従業員を擁する、エレクトリフィケーションおよびオートメーション領域のグローバル・テクノロジーリーダーです。日本法人であるABBジャパンにも、4社合計で約600人の従業員が在籍し、国内13拠点で販売・サービスネットワークを展開しています。日本での事業は100年を超える歴史があり、長年にわたり新卒採用を継続している数少ない外資系企業の1つでもあります。2008年から新卒採用でSPIを活用し始め、2010年からは中途採用にも導入しました。

私たちはSPI３を単なる選考ツールとして使うのではなく、面接の場で結果に触れたり、入社後に検査結果を本人に返却して説明したりするなど、コミュニケーションの一環として活用しています。新卒採用においては、入社後にSPI３の結果を深く理解するための研修も実施しています。SPI３の結果をフィードバックし自己理解を深めることで、配属後に壁にぶつかった際にも、自身の内面を言語化しやすくなるためです。また、透明性の観点から、可能な限り個人情報は本人に返却することが重要だとも考えています。

私は長年ABBの人事に携わり、現在は2つの事業本部のHRBPを担当しています。マネジメント、相互理解、自己理解のためにSPI３を最大限に活用しています。所属社員を対象に1泊2日の「相互理解研修」を実施し、SPI３ for Employeesを活用して自己理解と他者理解を深め、コミュニケーションツールとしての具体的な活用方法を伝えています。この研修では、タイプごとの特徴を体感的に理解してもらうため、タイプ別・混合のグループで対話する時間も設けました。さらに、「新任管理職研修」では、新たにマネジャーとなった社員と共に、SPI３を用いて部下とのコミュニケーション方法やモチベーション要因についても学んでいます。

光井：SPI３は信頼性と妥当性に優れたツールですが、なかでも「4つのパーソナリティタイプ」は覚えやすさ、信頼性、コストといったあらゆる面で非常に優れており、採用だけでなく、マネジメント、相互理解、さらには自己理解の面でも大きく貢献しています。
私たちは、組織内の「多様性」を理解するための手がかりとして、この4つのパーソナリティタイプを活用しています。人には感情があり、それがエンジンとなって私たちの行動を後押しします。一方で、ビジネスの場では、怒りなどのネガティブな感情は抑えた方が良い場面も多くあります。こうした負の感情は、コミュニケーション上の小さな行き違いから生じることが少なくありません。
そのようなとき、相手がどのタイプに属するのかを想像することで、なぜ齟齬が生じているのかを冷静に捉えるきっかけになります。そのうえで、相手が受け取りやすい伝え方や接し方を考えるようにしています。組織が成長すればするほどコミュニケーション上の齟齬は増えがちですが、こうした他者理解の姿勢は、組織マネジメントや日々のコミュニケーションに大きく役立ち、ひいては働く人々の幸福にもつながると感じています。

光井：佐藤は私がHRBPを担当する事業本部の事業部長の1人で、マネジメントにSPI３を活用して成果を出しています。

佐藤：私は2019年に中途入社でABBにやってきました。選考時の面接者は光井で、「SPI３の結果を見ると、あなたはこの会社に少ないタイプだから入社後が心配です」と言われました。私はその言葉を聞いて、むしろ希少価値を発揮できるのではと前向きに考えて入社を決めました。

現在は、データセンター、半導体、再生可能エネルギーといった領域を中心に、弊社の主力製品であるスイッチギアなどの産業用受配電設備に対するサービスビジネス全般を取り仕切る、サービス事業部の事業部長を務めています。

2022年に管理職に昇進したとき、光井からSPI３のデータの読み方を教わり、以来、採用やマネジメント、人材育成などのさまざまな場面で活用し続けています。

私はSPI３を主に2つの方向で活用しています。1つ目は、採用面接です。
候補者の方には、書類選考通過後、面接前にSPI３を必ず受検いただいています。SPI３の基礎能力と性格特性をよく見ながら事前に仮説を立て、採用面接という限られた時間で候補者の方の人となりを深く理解しようと努めています。これは、ミスマッチのリスクを低減することに役立っていると感じます。

2つ目は普段のピープルマネジメントへの活用です。昇進当時、私は部下から怖いと言われることがよくありました。ところが、SPI３で相手のパーソナリティタイプを確認して1on1などでの話し方を変えたり、相手のタイプに寄り添うように接し方を工夫したりなど試行錯誤することで、徐々にコミュニケーションが改善していく実感がありました。このような取り組みを進めて3年ほどたちますが、今では「人間味がある」と言われることが増えてきて、自分でも本当に驚いています。

実は、私が昇進した2022年当時、私の事業部のエンゲージメントスコアは50ポイントと国内最低で、日本法人で最も働きにくい組織でした。それが、SPI３をマネジメントに活用して地道な改善を重ねた結果、昨年のスコアは77ポイントと大幅な改善を実現することができました。ちなみに77ポイントという結果は、国内最高レベルのエンゲージメントスコアです。最も働きにくい組織が、最も働きやすい組織に3年で変わったのです。もはや、全く別の会社になったほどのインパクトでした。もちろん、他にも人材の拡充と育成、組織や報酬などハード面での整備と、チームビルディングを目的としたワークショップの開催や現場訪問の頻度を上げてメンバーとの距離を縮めるなどソフト面の改善も大きなプラスに働いています。ですから、もちろんSPI３だけがエンゲージメントスコアの上昇に寄与しているわけではありません。しかし、SPI３が役に立っていることは確かです。

光井：私たちはSPI３を多方面で活用していますが、SPI３が個人の可能性を狭めるツールにならないよう細心の注意を払っています。SPI３は、決してその人のすべてを表すものではありません。あくまで個人の一部を理解し、言語化するためのツールであり、人を固定的に判断したりレッテルを貼ったりするためのものではありません。ましてや、評価のために用いるべきツールでもありません。
そのため、SPI３を使う際には、誤った活用をしないよう周囲に丁寧に伝えることも重要だと考えています。この点に配慮しながら、私たちは今後もSPI3を最大限に活用し、社員一人ひとりの理解と成長につなげていきたいと思っています。