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コラム-採用

2008年06月次年度につながる採用総括とは?
~戦略的な採用活動をするために~

採用総括事例

企業によって採用活動における課題の違いこそありますが、採用総括をする上で重要なのは、その結果を次に繋げてPDSサイクルを回し続けることです。 このページでは、採用総括の結果を次年度施策へ展開した事例をご紹介します。

(1)面接者の視点の検証

A社事例

図:A社事例

  • 1次2次面接で、評価するべき視点は定まっているものの、3次面接者から「なぜこの学生が通過してきているのか疑問」という声が多くあがっていました。各面接者がその視点で正しく評価できているのか、そもそも母集団にその視点をクリアするような学生がいないのか、どちらに起因するのか判断がつかない状況で、取るべき打ち手を決めきれない状況でした。
  • そこで、各面接ごとに合格者と不合格者のSPI 2のプロフィールを比較分析し、評価すべき視点で差がついているかを分析したところ、2次面接で確認するはずのいくつかの視点の中で、ある視点について合格者と不合格者でSPIの結果に差がないことが判明しました。つまり、その視点で学生を見極めることができていなかったのです。
  • 次年度では、2次面接を設計しなおし、面接者にも評価するべき視点をあらためて周知徹底しました。またそのサポートとして、評定表も修正し、見極めるべき視点に集中できるよう改善しました。

(2)広報戦略の検証

B社事例

図:B社事例

  • 説明会や面接に来ている学生を見ると、自社が採用広報媒体で伝えようとしてきた仕事内容や魅力、社風が伝わっていないのではないかと感じ、母集団形成が狙いどおりできていないという問題意識を持っていました。
  • そこで、学生へのアンケート調査を実施し、「当社の魅力」や「当社の印象」が、学生にどのように映っているかを確認しました。その結果、「個人がスペシャリストとして働く」「厳しさ」というベンチャー企業のイメージが先行して強く伝わり、 「チームワークや協働」といった、これから重視したいと考えていたことが伝わっていないと分かったのです。
  • また学生接点においても、リクルーターが主に自分自身がスペシャリストとして頑張ってきた経験を語っていたことも原因の一つだと、判明しました。
  • そこで次年度では、より「協働」を打ち出すべく広報戦略を練り直して媒体のコンセプトを一新し、リクルーターと戦略を共有して採用活動に臨むようになりました。
    (※各種調査を踏まえ、人材要件の修正もおこないました)

(3)内々定辞退の検証

C社事例

図:C社事例

  • ここ数年の新卒採用人数増加と比例して、内々定の辞退率が高くなっていました。辞退理由を聞いていましたが、「やりたいことがD社ではできると思ったので」「E社の社風が自分に合っていると感じたから」などが多く、次年度の採用活動に生かせるような真の辞退理由や、そう判断するに至った要因を把握できていない状況でした。
  • そこで、内々定者/辞退者へのアンケート、インタビューを実施したところ、選考プロセスの中で「現場での仕事イメージ」がわかないこと、それにより学生が「仕事・職場によって成長できる」と感じられないこと、が辞退の大きな理由として浮かび上がってきたのです。
  • 一方で、社員リクルーターからの声として、「個人の仕事内容をどこまで伝えればよいか悩んだ」「学生との面談時間が足りない」などの意見も多くあがっていました。
  • その次年度では、リアルな現場イメージを伝えるべく、個人の仕事にフォーカスした広報戦略をとると共に、リクルーターと学生の接点強化を狙って、リクルーターが面談の際にうまく仕事内容を伝えられるよう、トレーニングを実施し、加えて面談補助ツールを作成しました。
  • また、内々定者へのアンケート結果(入社の決め手や、働く上で大切にしている価値観など)を、翌年の配属時に申し送り情報として現場に伝え、新人理解や育成計画に役立てています。
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